茶园生态化建设模式，涵盖茶叶品种、栽培、土壤、生物、植保、肥料等领域。秉承以人类为中心的理性生态伦理学思想，为复兴茶产业而努力。
组织模式按照组织框架将不同主体嵌入到具体的运营机制中，有力推动合作关系的形成。例如，“公司+农户”模式、“公司+合作社+农户”模式等，都是为解决好“怎么合”而设计出来的。由于“怎么合”很大程度上会影响“合不合得来”的问题，联合社组织模式也势必会对合作稳定性造成影响。然而，由于联合社组织模式与合作稳定性之间具有系统性的关系，简单的单向作用机制分析并不足以展现出二者的复杂关系。
基于此，本文选择“行动理论”(ActivityTheory)来分析二者之间的系统性关系。“行动理论”最早起源于苏联时期俄罗斯心理学领域的文化历史学派(Leont＇ev，1978;Luria，1979)，因此“行动理论”又被称为“文化历史行动理论”(Cultural－historicalActivityTheory)，突破二元论争辩思维，以辩证的视角看待人类行动。人类行动的概念范畴随之被放宽至“个人或集体在做某件事”，不同的行动系统还可以相互联系起来，一个行动系统的变化能够改变另一行动系统的结果(Crawford等，2006;Engestrm，2015)。
目前，“行动理论”已被广泛应用于组织模式以及新兴产业等社会科学领域的系统性分析(Jarzabkowski，2003;Li等，2016)。Vygotsky(1980)早期便发现了行动中“主体”与“客体”之间的相互作用受到“工具”与“信号”的中介影响，但未形成成熟的行动理论框架。Engestrm(2001)在原有基础上引入“群体”、“规范”、“分工”作为行动系统的主要组成部分。
Engestrm(2015)进一步将行动划分为动机、主体、客体、结果、工具、规范、群体和分工八大维度，完善了行动系统的理论分析框架根据已有学者对“行动理论”八大维度的定义(Karanasios等，2013;Karanasios，2018)。
本文使用行动理论作为联合社组织模式与合作稳定性的理论分析框架，具有以下适用性优势:第一，行动理论能够突出动态演变过程。联合社组织模式创新并非一时的过程，且组织模式作用于合作稳定性也并非单一的作用路径，而行动系统擅于将具体问题放到动态演变过程中分析，充分考虑这一过程中的环境因素，保留现象原有的复杂性质，避免将其简化为简单的线性关系(Hasan等，2017)。
第二，行动理论适用于横向对比分析。联合社组织模式真正作用于合作稳定性需要经历不同阶段，而行动理论能够横向对比不同阶段在八大维度所表现出来的变化。第三，行动理论有助于提炼出行动生效的理论本质。联合社组织模式与合作稳定性的作用过程实质上是化解内在矛盾以推动行动系统演变的过程，行动理论有助于挖掘出内在矛盾的化解过程，提炼出深层次的理论作用机制，提供可行的问题解决方案。
基于此，本文将利用行动理论对研究内容进行如下深入研究:第一，本文将研究案例与行动理论“八大维度”结合起来，把概念界定具体化到联合社组织模式作用于合作稳定性的现实情境当中;第二，本文将结合行动系统状态的差异，把联合社组织模式与合作稳定性的作用关系划分为初始状态、转换状态、目标状态三大阶段，以全面展示不同阶段行动系统中八大维度内容的变化;第三，由于矛盾是行动系统演变的内在推力(Allen等，2011)，本文将挖掘不同阶段行动系统转换过程中的内在矛盾化解过程，进一步归纳出深层次的理论作用机制。
(一)Ⅰ行动系统:联合社合作松散
联合社本身仅仅是“合作社+合作社+合作社”这一横向协作关系的“框架”。若未能往这一框架注入新要素、新动能，组织模式将一成不变而不能实现发展创新，联合社的组织化力量也将难以得到充分显现，甚至长久处于“貌合心离”的松散合作状态。
根据对龙联联合社和联兴联合社的I行动系统的研究发现:联合社建立初期，组织模式单一、松散，“主体”与“客体”之间存在着难以跨越的障碍，未能化解合作社选择再合作预期能解决的矛盾:第一，合作社与大市场之间的矛盾;第二，联合社与成员社、其他市场主体之间的利益联结关系的矛盾;第三，合作社农产品生产与销售价格之间的矛盾;第四，合作社大规模投入时“出款”与“收款”之间的矛盾。这四大矛盾是联合社组建后本该加以化解的，但松散的组织模式显然无法通过发挥出联合社的组织化力量来化解这些矛盾，使得I行动系统的“结果”为合作不稳定，成员社经营状况的好坏与联合社没有明显联系，成员社不仅不具备积极参与联合社事务的动力，而且因没有共同遵循生产标准而无法形成统一规模效益，甚至在联合社进行小额松散代买代卖过程中寻找“搭便车”的空间。
(二)Ⅱ行动系统:联合社组织模式创新
当联合社这一“主体”产生以组织模式创新提升组织运行效率的“动机”并付诸行动时，其“客体”为提升联合社组织运行效率，而合作稳定性属于与组织运行效率间接相关的内容。因此，在分析联合社组织模式创新与合作稳定性的关系之前，分析Ⅱ行动系统尤为必要。在通过对组织模式运作的一番探索后，龙联联合社转变思路，建立了公司治理型组织模式。
在“工具”方面，龙联联合社聘用职业经理人，成立黑龙江龙联农业投资有限公司，打造专业的公司部门团队，向公司治理机制靠拢。这一做法使得联合社的“规范”行动也得到有效推进，公司部门团队参与制定了成员社管理制度，为公司治理型组织模式的落地奠定基础。在成员社进入制度方面，进入联合社的成员社需要符合产权明晰、章程规范、运行机制合理、管理比较规范的基本要求，并且需要在当地有良好口碑、受农民信任、示范带动作用强，同时需要具备2000亩以上的土地经营规模。在成员退出制度方面，成员社如果拒不执行联合社管理规章制度或执行不力，将会被联合社除名。
在成员社激励制度方面，联合社通过制定标准评选出一批标杆成员社为“星级社员”，以期通过“星级社员”的评选进一步推动和规范成员社的自我管理提升。联兴联合社在成员社合作需求的推动下，逐步展开联合社的业务运营，形成了平台治理型组织模式。在“工具”方面，联兴联合社搭建好平台后，雇佣职业经理人管理平台，但并非通过设计组织架构来进行公司化、部门化运营，而是通过发挥职业经理人的中间作用，推动联合社平台与成员社在资本、人员、信息等方面的“互联互通”，强化统一对外的平台优势。在“规范”方面，联合社致力于发挥好成员筛选制度的作用，提升组织化程度。联合社初期虽然聚集了245家成员社，但与联合社有实际业务往来的仅有31家。最终，联合社在原有31家成员社的基础上，进一步剔除老成员社13家，吸纳新成员社18家，筛选确定36家成员社。
筛选标准包括以下三条:第一，要在县级、乡级、村级政府报案，并得到通过;第二，征信报告记录良好;第三，成员大会表决通过。此外，联兴联合社优化治理机制，无论重大决策、细小决策，皆召集成员社共同探讨，提升决策的科学性、合理性。对于不积极参与联合社组织活动的，比如三次以上无故缺席，将面临成员资格的终止。
根据对龙联联合社和联兴联合社的Ⅱ行动系统的研究发现:公司治理型与平台治理型组织模式的创新，皆实现了联合社组织运行效率的提升，解决了联合社内部“貌合心离”的问题。两种组织模式在“工具”和“规范”的基本方向上是一致的，但在具体着力点上存在差异。公司治理型模式的“工具”更为现代化，以公司治理理念、部门治理能力提升组织运作效率，而平台治理型模式的“规范”更具灵活性，通过成员代表会议来调整决策方向和制度内容的频率更高。
在“工具”与“规范”的作用下，联合社与成员社、政府以及管理团队之间建立了利益联结关系，并反作用于“工具”与“规范”的实践，使得合作社走向再合作的组织化力量逐步显现，远离“貌合心离”的低效运转状态，为迈进“同舟共济”的稳定合作状态打下了坚实基础。具体而言，龙联联合社通过建立公司治理型组织模式，引入现代企业治理机制，实施农产品品牌战略，规范成员管理制度、财务管理制度等，提升了联合社运作效率。联兴联合社通过建立平台服务型组织模式，聘用职业经理人搭建平台，强化民主治理机制，规范成员管理制度，为有效服务成员社创造了良好条件。两家联合社通过组织模式创新，健全内部规章制度建设，强化与外部的利益联结关系，增强了联合社在推动成员社稳定合作方面的组织实力。
(三)Ⅲ行动系统:联合社组织模式创新与合作稳定性
那么，联合社组织模式创新与合作稳定性之间又有着怎样的联系呢?Ⅱ行动系统推动了Ⅰ行动系统向Ⅲ行动系统的转变。在组织模式创新行动系统的影响下，“主体”联合社能够通过新的行动系统综合作用于合作稳定性这一“客体”。Ⅲ行动系统中联合社拥有更为强大的“工具”，能够优化“人、地、钱、信息”四位一体的要素配置渠道。
在“人”的要素方面，龙联联合社完善公司部门设置，外聘职业经理人与部门工作人员，以聘用制方式激励员工积极性，以现代化经营理念提升联合社运营效率，而联兴联合社则以职业经理人队伍作为推力搭建起联合社与成员社之间的平台，通过提升互联互通的程度充分发挥平台服务优势。在“地”的要素方面，龙联联合社与联兴联合社都会根据市场波动情况以及订单需求状况调整农地种植结构，提升农地经营的市场效率。在“钱”的要素方面，龙联联合社与联兴联合社都有能力采取新型订单农业合作方式，创新金融贷款模式。具体而言，龙联联合社和联兴联合社通过土地经营权和预期收益权抵押的方式获得金融支持，待秋收后企业再回购粮食并扣除收益、结清本息。
在“信息”要素方面，龙联联合社不仅打通了利益相关者之间的信息畅通渠道，而且着力于建设电子商务业务，依托“龙联绿食源”的品牌效应，为大市场信息的进入提供了极大便利，而联兴联合社则更为注重平台内部的成员信息共享，比如农机服务资源共享方面，联合社联系的玉米收割服务比市场价格低。行动系统中的“规范”也推动了联合社组织稳定性的提升，通过外部引导与内部制度构建两方面规范联合社成长路径。具体来看，在外部引导方面，黑龙江省农委相关领导提出组建省级联合社，引导龙联联合社的庞大组织架构能够运作起来，但在具体决策上并不存在政策干预。在内部优化方面，龙联联合社和联兴联合社都采取了标准化的生产模式，以便于与大订单农业的商业模式相衔接。
此外，在严格成员管理制度、理顺治理机制的基础上，龙联联合社和联兴联合社盈余分配制度也随之得到优化，实现产权层面的“规范”。在股权设置方面，龙联联合社规定股金上限为200万元，下限为5万元，避免股权结构失衡的现象出现，而联兴联合社没有股东出资，尚不需设定股金上下限。在利润分红方面，龙联联合社在盈余分配机制中设定的分红标准是按交易量分红占60%、出资分红占40%，而联兴联合社农产品销售利润在提取公益金、公积金后全部按交易额分配的方式进行分红。
由于订单农业合作模式下合作企业在收购农产品并对外销售的过程中产生二次销售差价，联合社还能够从中获得一定比例的分红，具体分红比例根据当年市场行情共同决定。行动系统中的“群体”关系在多元化的联系下也日趋紧密，使得提升组织稳定性这一目标的实现并非只是“主体”联合社的单一努力，而是行动系统中“群体”的共同努力的结果;在“群体”的共同努力下，分工结构也随之发生变化，分工职责更为明确，有利于释放联合社对于成员社合作稳定性提升的潜在作用。
为此，这里将重点介绍“主体”联合社在行动系统中的多重身份转换。先前的行为系统中，联合社仅仅是推动合作社再合作稳定性提高的主导方，扮演着组织者的角色，但在新的行为系统“分工”中，联合社还可以扮演多重身份，包括商业伙伴、经营主体、投资主体、协调主体等。龙联联合社与吉林云天化等三家公司签订了长期的合作关系，成为稳定的商业伙伴，并且联合社全资投资旗下子公司———黑龙江龙联农业投资有限公司，成为公司最大股东，关注投资回报率，也实际上成为公司型经营主体。联兴联合社与上海物通(锦州港)等公司签订长期合作关系，成为稳定商业伙伴，并且为成员社的协调提供有效的平台作用，成为在成员社之间合理配置资源的协调主体。
(四)案例小结
在深入分析龙联联合社与联兴联合社两个代表性案例的基础上，本部分尝试归纳总结出联合社Ⅰ行动系统到Ⅲ行动系统的动态演变机制。联合社组织模式创新推升稳定性是循序渐进的过程。在组织模式创新过程中“工具”与“规范”的作用下，Ⅰ行动系统到Ⅱ行动系统的演变能带领联合社走出“貌合心离”的停滞状态，Ⅱ行动系统到Ⅲ行动系统的演变能引领联合社走向“同舟共济”的良好状态。
如果“工具”选择领域窄、“规范”路径成本高，联合社将难以对“人、地、钱、信息”等要素进行组合利用，使得作业平台、融资平台、销售平台难以真正搭建起来，同时也难以设计出得到成员社广泛支持的制度优化路径，“工具”与“规范”的贡献力量微弱。合作稳定性包括“搭便车”行为、成员参与意愿、利益联结机制以及经营状况四大方面。在动态演变过程中，行动系统初始状态所存在的四大矛盾得到有效化解，最终作用于Ⅲ行动系统的“客体”。
因此，这一行动系统中矛盾化解的过程实质上就是合作稳定性提升的过程。总的来看，成员社积极参与是合作稳定性提升的直接表现，其他三方面则是合作稳定性提升的深层次表现。组织模式创新后，成员社积极参与联合社事务，联合社服务链、产品链、金融链管理得到强化，确保成员社之间实现有效合作，推动了联合社合作稳定性的提升。
第一，两家联合社自从组织模式创新以来市场谈判能力稳步提升，不存在成员社退社的情况，成员社之间处于良性竞争的状态，凝聚力较以往明显提升。其中，龙联联合社成员社数量逐年上升，从2017年的714家成员社增加至2019年的1560家成员社，而联兴联合社自成员筛选工作后成员社数量一直稳定在36家，成员社会议讨论的频率明显增加。
第二，联合社、成员社与其他经济主体间共同利益关系的稳定推动了合理长效的利益联结机制形成。利益联结关系稳定强化了服务关系的稳定性，成员社能够长期接受到产前、产中、产后的规模化服务链供应。农资服务方面，两家联合社都是根据业务需求量统一采购种子、农药、化肥，而供应成员社的化肥每吨比市场价低100～200元;农机服务方面，龙联联合社能够稳定提供不同类型农机的跨区调度服务，而联兴联合社能够协调农机以优惠价格向成员社提供作业服务，比如玉米收割服务每亩价格比市场价低2元;销售服务方面，两家联合社为成员社提供集中收购的服务，并重视发挥按交易量分红(龙联联合社分红部分为盈余的60%，联兴联合社分红部分为提取公益金、公积金后的全部盈余)的激励作用。
第三，生产标准的规范(包括联合社内部制定的惩罚性措施)较大程度上避免了成员社“搭便车”行为，遵循生产标准实行标准化生产是更为经济理性的选择。“搭便车”行为缓解保证了产品供应的稳定性，农产品生产、监管、销售等产品链环节得到有效衔接。产品生产方面，两家联合社通过直接聘请专家或由合作企业派人指导等方式，在农产品生产过程中得到专业化指导;产品监督方面，龙联联合社派遣业务指导员定期前往生产点实地监督，而联兴联合社则需要合作企业工作人员的驻点监管，并需缴纳每亩10元的监管服务费;产品销售方面，两家联合社由于生产标准规范，获得了大型企业的合作订单，拓宽了成员社的产品销售渠道。
第四，订单农业融资模式的运用避免资金“回笼”问题而导致的经营不善现象发生，有助于成员社经营状况的改善。由于经营收益的不稳定性会影响合作关系的稳定性，两家联合社通过订单农业融资模式强化资金链稳定性，能够推动成员社与联合社、企业之间的交易关系稳步强化。成员社交由龙联联合社销售农产品的额度继续上升，2019年销售额达到1.74亿元，同比增加14.5%，而联兴联合社利用平台优势稳步拓宽36家成员社销路，2019年36家成员社销售额达到3.1亿元，同比增加7%。两家联合社销售收益稳步增加。经营状况走势良好为联合社带来更高的信誉程度，也将反过来强化订单融资的稳定性，使得贷款、出款、收款、还款等金融链环节处于良性循环的状态。
本文运用两家具有典型性的案例，运用行动理论的动态演变过程生动地展示了不同阶段下联合社是如何从合作不稳定走向合作稳定状态的，有力地解释了为什么有些合作社再合作后“貌合心离”而有些却“同舟共济”的现象。这是因为联合社组织模式创新后，均通过发挥好“工具”与“规范”的作用，化解行动系统中的内在矛盾，实现合作稳定性的提升。
其中，Ⅱ行动系统带领联合社走出“貌合心离”的停滞状态，Ⅲ行动系统引领联合社走向“同舟共济”的良性状态。具体而言，在“工具”方面，案例联合社通过畅通人、地、钱、信息等要素流动，推动了作业平台、融资平台、销售平台的搭建，强化了服务链、金融链以及产品链的构建。在“规范”方面，案例联合社通过完善有利于自身规范性成长的制度，为行动系统中“工具”的运用甚至整个行动系统对合作稳定性产生作用提供了重要保障。如果联合社的组织模式未能推动“工具”与“规范”作用的显现，联合社将处于合作不稳定的低效状态，甚至走向解散。
基于此，本文的研究结论对于指导联合社发展具有如下启示:第一，重视组织模式创新的合理性。在实践中，有些联合社在组建初期片面追求数量上的“多”和形式上的“新”，忽略了本质上的“合”。为此，联合社需要探索既能优化“工具”选择(即畅通人、地、钱、信息等要素流动)又能降低规范成本(即完善有利于规范性成长的制度)的组织模式，逐步提升合作稳定性。第二，探索成员结构中的企业参与方式。案例联合社的研究表明，无论是合作社单一主体的参与还是企业、合作社等多元主体的参与，都可形成合理的组织模式，确保联合社成员处于稳定的合作关系之中。这表明，应该适当允许联合社自主探索企业参与联合社治理的方式，通过引入职业经理人、采取公司治理等方式，为资源要素整合搭建起基础性平台。
（安根团队摘自黄斌等:联合社组织模式与合作稳定性:基于行动理论视角）
安根团队，20余位各领域农业专家，提供成熟的土壤恢复集成方案、生态修复集成方案、农残解决集成方案和生态农业社会化服务。
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