执笔人：安林，北京求是联合管理咨询有限责任公司董事长兼企业发展研究院院长、管理学博士、《改革内参》高层报告特约研究员，企智者APP提供部分数据支持
中小企业是我国国民经济和社会发展的生力军，其数量已占到我国企业总数的九成以上，截至2021年末达4800万户。理论和实践层面皆表明，中小企业好，中国经济才会好；中小企业强，社会经济才会强。充满活力的中小企业是我国经济韧性的重要保障，也是实现共同富裕的重要基础。党的二十大报告更是强调，要“支持中小微企业发展”，“促进民营经济发展壮大”。
北京求是联合管理咨询有限责任公司（简称“求是咨询”）通过近三年来对我国近400家中小（样本）企业尤其是科技、制造型中小企业的管理调查、诊断、咨询与研究综合认为，国家所出台的一系列法律政策及措施，为企业从营造良好发展环境、破解融资难融资贵问题、完善财税支持政策、提升创新能力等方面带来了明显甚至是显著的成效。但于此同时，也看到广大中小企业发展状况依然不尽如人意：发展得还不那么快、那么好，那么久，烂尾企业、僵尸企业、短命企业、乃至流星企业等现象大量存在。活着的企业如何顺畅运行、持续经营、健康发展乃至高质量发展仍面临桎梏。
向管理要效益、要健康、要发展，如今已成为我国中小企业理顺、打通、健全“内循环”的重要手段和内容。为全面认清、理解中小企业管理现状、问题，精准有效施以应对之策，求是咨询企业发展研究院与企智者APP（一款免费提供全国中小企业管理诊断、咨询、答疑、培训及开思启智的大型互动平台软件）历经半年调研，完成了《中国中小企业管理及健康发展报告（2022）》。现选摘刊载，以飨读者。
一、我国中小企业管理思考
中小企业管理思考，本质上是对中小企业管理问题进行思考。应该说，一个企业在其创立、成长、发展的整个过程中，出现各种各样的管理问题是难免的、也是必然的。中小企业不仅毫无例外而且情况更甚。这其中，既有创业者对管理知识和技能的无知与欠缺、主要经营者对企业“管理”的不重视或有意怠慢、以及企业专业管理人才的不足或严重匮乏等原因，也有因企业自身发展太快、市场竞争激烈而无暇过问管理，或者管理根本跟不上企业扩张、发展的速度而成为“问题“等原因。
（一）管理问题的战略思考
分析一个企业的管理问题，不能局限于就问题看问题，而是要从管理的战略高度来看问题。求是咨询认为，战略-运营四象限模型（如图1），能够有效地帮助我国中小企业“战略性”思考自身所存在的管理问题。
图1 战略-运营四象限模型
当前我国中小企业所存在的管理问题，都可以通过上述模型找到自身的象限定位和产生背景。
根据调研分析，有69%的企业处在第四情形，表明其管理问题是在战略不明或虚无、运营不佳或无序状态下的综合产物；有8%的企业处在第三情形，表明其管理问题是在战略明确、但运营不佳状态下的综合产物；有12%的企业处在第二情形，表明其管理问题是在战略不明或虚无、但运营良好状态下的综合产物；有11%的企业处在第一情形，表明其管理问题是在战略明确、且运营良好状态下的综合产物。中国中小企业管理问题分布状况见图2。
图2 中国中小企业管理问题分布状况
由此，可进一步推断，有19%的企业属于明确战略下的管理问题情形，而有81%的企业则属于战略不明确或虚无的管理问题情形。
（二）管理问题的理论思考
爱迪斯的企业生命周期理论认为，企业在其孕育、发展、老化和衰亡的整个过程中，要经历十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。理论模型见图3。
图3 企业生命周期理论
企业在不同的生命阶段，会呈现出不同的组织特征，也会伴生不同的病症或病态即“管理问题”。这条象山峰轮廓的企业生命周期曲线，可以延续几十年甚至上百年，但实际上很多企业却没有走完这条完美的曲线就消失了。
有的企业仅仅几年（一种说法我国民营企业平均寿命2.9年）、十几年，还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多管理陷阱，企业没跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次创业”的陷阱，尤其是民营企业。爱迪斯指出的创业者或家族陷阱，也正是我国广大中小民营企业所关心的如何超越家族制的问题。而这也恰恰是企业最危险的一个陷阱。
还有一些做的比较大、已进入青春期的中小企业，也会遇到成长的困惑。此时，企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着命运。实际上，这是企业长期停滞在粗放经营和管理上，落后的管理和组织机构已严重制约了企业的发展。
求是咨询研究以为，管理的本质，并不是营造一个根本没有“问题”的环境，成功管理的关键也不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业当前生命阶段所存在的问题上，这样的企业才能成长并成熟起来，继而去面对下一生命阶段的问题。为此，企业就有必要进行理论思考，去区分“正常“和”不正常”的管理问题。
正常的管理问题，靠企业自身的力量就可以解决。如果这类问题在每一企业的某一生命阶段都会遇到，只不过是程度和持续时间的不同，是预料中的，则皆可归为“常规型”问题。如果是预料之外的，则可视为“过渡型问题”。而一旦企业完成了向下一阶段的转型，这类问题即会自然消失。
不正常的管理问题，则需要外界专家来治疗。此时企业的成长受到阻碍，经营管理者试图去解决时，只会产生其他预料不到的负面影响。这种在企业生命周期的某一阶段常会遇到的不正常问题，被称为“复杂型”问题。而如果比较少见得，则可视为“病态型”问题。
管理问题分类模型见图4。
图4 管理问题分类模型
综合来说，企业的“管理问题”的生产和发展，是需要理性看待的。有的“管理问题”是企业发展阶段的产物，企业发展了，问题也随之消除了。但有些“管理问题”，却不随企业发展自行消亡，而会像滚雪球似的，越滚越大，愈来愈严重，最终影响和阻碍企业的进一步成长壮大、健康发展。因之，这类管理问题，亟待企业经营管理者及时引以为重，有效破解化之。
二、我国中小企业健康管理建设
早在2019年4月，中共中央办公厅、国务院办公厅就印发了《关于促进中小企业健康发展的指导意见》，就营造良好发展环境、破解融资难融资贵问题等提出了意见，并取得了积极成效。当前，帮助中小企业纾困解难、健康发展，仍是国家、政府和社会关注的重点。而如何有效化解管理难题，实现健康发展，更是广大中小企业的心患和期盼。
求是咨询研究认为，打铁终须自身硬，行动有待观念先，健康发展还需健康管理。而现阶段的我国中小企业，欲实现健康管理，则亟待成功越过“三道坎”，即管理理念过坎、发展战略过坎、人力资源过坎。
（一）管理理念过坎
经营管理观念理念落后或缺失，是当前我国中小企业管理最大的问题，严重制约了企业的成长壮大和健康发展。
调研注意到，绝大多数企业自创立以来，纵使已经度过稚嫩的生死期而进入成长期，但其管理理念并没有发生多大的转变或改变。表现在企业家或创始人身上，则是其管理风格并没有随企业所处不同生命周期、不同阶段而因应变化。对此，“成也萧何、败也萧何”的隐忧，处处弥漫受访企业及员工之中。
根据求是咨询的创业与管理模型（图5）研究，企业经营管理者包括企业家或创始人，必须重塑管理理念，从核心理念、经营手段、管理方式、管控模式、经营方略等维度，适时择机（比如企业常说的二次创业期或强化管理的提升期）推进企业管理理念的全面转变，以成功实现管理理念过坎。
图5 求是咨询创业与管理模型
（1）核心理念过坎。
企业要从创业和早期的“生存第一”转向“发展为要”。此时企业家在生存无忧的情况下，需要将企业与自己的事业联系起来，开始关注企业的发展问题。发展什么、如何发展、如何持续发展，成为企业成长或二次创业的核心理念。
（2）经营手段过坎。
二次创业阶段，企业或早期创业者不能再一味固守有利可图的机会导向，而需要对进入什么行业、不进入什么行业、退出什么领域、不退出什么领域等有所规划、有所选择，并着手构建自己的产业价值链和核心竞争力。
（3）管理方式过坎。
创业时期，老板即企业，企业即老板。企业家几乎就是在唱独脚戏，并完全控制企业以及各种资源配置的权力。进入二次创业阶段，随着企业规模的扩大、人员的增多以及管理事务的繁杂，企业家再唱独脚戏，已不能适应企业的发展。此时，企业的理念化和制度化建设，需提上议事日程。企业家需要强化职业管理，把其人格魅力、牵引精神变成整个企业的氛围，使之形成一个“场”，来推动企业的飞跃发展。
（4）管控模式过坎。
创业时，企业从无到有，七八个人，十几条枪，大家心往一处想、劲往一处使，很少意识到组织管理体制机制的存在。但随着规模的扩大，企业组织体系已不能适应企业的发展。 而需要由过去“简单集权”向“适度分权”的组织管控方向转变。
（5）经营方略过坎。
所谓经营人，就是指旨在提高人的素质、激发人的潜能、增强人的凝聚力的各类行为的总和。经营人的内涵，决定了经营人与经营利润一样，也是企业的重要目标。因为，经营人是经营利润的重要保障，没有人的素质的提高，没有人的积极性和凝聚力，经营利润是不可能实现的。实践表明，忽视经营人的企业，注定会陷入经营与管理双重困境。
（二） 发展战略坎
战略意识较差，战略规划薄弱、战略管理缺失，同样是当前中国中小企业管理最显著的问题。据求是咨询和企智者APP调研的近400户中小（样本）企业情况看，同时具有战略意识、制有战略规划、拥有战略管理机制的企业少之又少，而绝大多数企业在战略管理上，亟待立刻重视、马上行动。
关于中国中小企业管理思考中曾提到，一般地，企业在经过孕育期、成长期之后，就会进入稳定的成熟期，继而进入迈向消亡的衰退期。虽然这是企业生命周期的规律，如同人生来就会死亡一样，但企业经营管理者同样可以像人类去积极主动地通过医养、保健，尽可能好地稳住青春、尽可能长地保持活力一样，去积极主动地通过搭桥、过坎，尽可能地延长“成熟期”乃至成功跨过“衰退期”而进入另一新的生命周期，示意如图6。
图6 战略发展过坎示意
对此，企业良好的日常经营管理固然对延缓生命周期极为重要，但求是咨询认为，首当其冲的还要数企业的战略管理工作。因为求是咨询和企智者APP关于大量衰退、消亡于企业鼎盛发展中后期的案例研究表明，企业产品/业务战略的断代和不可持续，才是导致企业滑落而跌向衰亡的致命“关坎“。
健康管理的题中应有之义，就是要企业好好地“活”者，而不能中途夭折、消亡。根据业务增长三层面理论，这就要求我国中小企业，首要地必须倍加重视生命周期曲线的坎关、拐点，努力做好战略规划与管理工作。
鉴于此，求是咨询研究认为，中小企业不能只仅仅关注于产品的生产与制造、质量和销量，而要重塑企业战略发展的思维和眼光，构建有利于企业战略发展的三层面业务。进而跨越生命周期曲线的“坎关、拐点”，走向持续发展之路。此三层面业务包括：第一层面，企业需要拓展和守卫的核心业务；第二层，面企业需要建立的新兴业务；和第三层面，企业需要创造的有生命力的种子业务。
图7战略三层面分析模型
事实证明，那些发展战略过坎成功的企业，往往能够源源不断地建立新业务，既能从内部革新其核心业务，又能同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧，永葆持续经营、健康发展。
（三）人力资源过坎
管理理念的载体是人，战略发展的主体同样是人，我国中小企业的一大管理困惑，也在于“人“。积贫积弱的人力资源管理状况，如今严重制约了企业的正常成长与发展。人力资源管理与开发，成为企业日常经营管理中再强调也不为过的一项重要工作。
基于求是咨询二十多年人力资源管理咨询研究实践，我国中小企业改进提升人力资源管理，务必要做好“两个坚持”，即一是坚持人力资源与企业战略相结合，二是坚持人力资源价值链螺旋式发展。
（1）坚持人力资源与企业战略相结合。
现代企业“人事”的工作，已不再是简单的“派活、给钱”、“干活、取酬“的性质和关系。人力资源已成为服务于企业生存与发展的第一核心资源，人力资源管理必须要为企业战略的实施、实现而开展。这就客观上要求企业的人事管理，不仅是人力资源管理，而且是战略性的人力资源管理，也就是基于企业战略发展的人力资源管理（模型示意图8）。企业要将战略规划以战略目标的形式做层次分解，并通过目标管理（还有广义的流程管理、文化管理）将承载战略的组织、部门、岗位乃至人联系起来，再经过基于岗位上人的努力，层次实现子目标、分目标，进而达成企业战略总目标的实现。
图8 求是咨询战略性人力资源管理模型
（2）坚持人力资源价值链螺旋式发展。
毋庸置疑，没有企业不以“人“为本。但企业如何以人为本、以员工为本，是需要人力资源管理上有力配套和密切体现的。为此，企业需要提升人力资源管理理念，切实做好在人力资源的价值创造、价值评估和价值分配三个主要环节方面的管理，在确保战略目标、经营利润实现的同时，实现企业人力资源价值的“螺旋式”的不断提升。人力资源价值链管理模型如图9。
这里，价值创造，强调的是企业对岗位的设置，开发以及对人员的选备、培养，以及对人与岗位的匹配性安排，包括岗位分析、人员选配、人力资源开发等管理活动；价值评估，主要是指企业对既定的人岗匹配格局下员工行为能力的评价和业绩指标的考核等；而价值分配，强调的是企业如何对岗位中的人所创造价值的分配与激励，内容不仅涵盖工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，最重要的是一套合理、有效的薪酬激励体系。
图9 人力资源价值链管理模型
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