济南金融控股集团有限公司认真贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府关于深化国资国企改革的部署要求，深入推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优国有企业。自成立以来，集团坚持以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，突出问题导向和目标导向，锐意改革，积极探索，走出了适应国有企业高质量发展的新路子。
济南金控集团是济南市政府所属的国有独资一级公司，专业从事资本运作、服务实体发展的平台。近年来，在市委、市政府的正确领导下，济南金控集团秉持“整合金融资源，服务实体经济”的初心，按照“全牌照经营，全区域发展”的战略思路，聚焦银行和非银行金融服务业务、资产投资与管理、基金业务三大主业，依托济南、香港双核，以牌照为工具，以专业为特色，以人才为主力，始终坚持“同融共济、信誉全程”的合作多赢理念，实现了金控集团各板块快速高质量发展。截至2022年6月底，集团资产总规模235.73亿元，信用评级达到AA+水平。通过银行、信托、期货、租赁、保理等11张金融类金融牌照作用发挥，在十四个业务单元领域，为实体企业提供了近百种资金解决方案模板，截至2022年6月末，自2017年6月成立近五年来，集团自营牌照累计新增服务实体经济金额356.91亿元，累计新增服务实体经济户数4160户。特别是疫情期间，各牌照纷纷推出创新方式，提高放款效率，得到了社会公众、企业、省市政府领导的关注和好评。
一、加强党建引领，为国企改革保驾护航
集团党委按照市国资委的工作部署安排，高标准、严要求，上下联动、凝心聚力，站在推动全市经济社会发展、不断改善国计民生、实现共同富裕的高度，始终将国企改革作为工作的重中之重常抓不懈。集团党委研究制定了《济南金控集团国企改革三年行动方案（2020-2022）》，建立了党委书记为组长，总经理为副组长，其他班子成员为成员的集团改革领导小组，并以各职能部室负责同志组成领导小组办公室，夯实了集团国企改革的组织基础。
（一）加强国有企业党的政治建设
自成立以来，集团党委坚决维护以习近平同志为核心的党中央权威和集中统一领导，坚决贯彻执行党中央决策部署以及上级党组织决定。
在制度建设方面，为进一步加强国有企业党的领导，不断健全行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制，集团党委先后制定了《第一议题学习制度》《重要事项跟进督办工作实施办法（试行）》《全面从严治党工作要点》《践行不忘初心、牢记使命长效机制若干举措》等制度，及时印发至各基层党组织、各部室及权属子公司，确保党中央重要决策部署和各项工作落到实处。
在理论学习方面，集团党委及各基层党组织切实把学习习近平总书记重要讲话、重要指示批示精神作为组织会议的“第一议题”。先后学习了《中国共产党组织工作条例》、习近平总书记“七一”重要讲话精神，以及关于国企改革发展、党的建设、共同富裕等重要论述，持续推动“不忘初心、牢记使命”主题教育常态化制度化。
在运用党的创新理论指导工作实践方面，集团党委从发展实际出发，切实将编制集团公司“十四五”发展规划与党的十九届五中全会、市委十二次全会精神紧密结合起来，坚持集团“三主业一投行”的发展格局，着力提升国有资本集中度，不断做强做优做大国有资本，真正做到用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作。
（二）推动党建与业务相融互促
集团党委自成立以来，始终坚持民主集中制，坚持以完善党建工作体系为牵引，认真落实全面从严治党主体责任，不断推动党建与业务工作“同规划、同部署、同推进、同考核”，逐步加强党对集团各项工作的全面领导。
在完善体制机制建设方面，严格按照《党委（党组）落实全面从严治党主体责任规定》的有关规定，以党委书记抓基层党建突破项目为抓手，逐步建立党委书记承担第一责任、纪委书记承担监督责任、班子成员分工负责、职能部门牵头抓总、相关部门齐抓共管，一级抓一级、层层抓落实的责任体系。集团及6家重点子公司均制定了党委（党组）研究决定、前置研究讨论以及负面清单等重大经营管理事项三个清单，促使领导干部、基层党组织知责明责，形成主体明晰、责任明确的完整链条。
在考核体系建设方面，全面对接市委、市国资综合考核工作，充实完善党建工作责任制考核内容，研究制定了集团、子公司层面的年度综合考核、全员绩效考核管理办法。建立了以考核党建为主，涵盖利润总额、营业收入、经济增加值等经济指标，以及廉政、管理、民主评议等管理指标的考核体系，着力破解党建与业务“两张皮”、贯彻落实“疲劳症”等问题，持续推动党建与业务深度融合。
（三）加强企业家和人才队伍建设
集团党委始终把政治标准放在选拔任用干部的首位，树立注重业务一线和实践经验的导向，比实干、比担当、比作风、比业绩。
第一方面，夯实人才队伍建设的规章制度，先后制定了《人才引进管理办法》《劳务派遣用工管理办法》《员工入离职管理办法》《本部人员到子公司交流任职方案》等文件，不断健全完善集团公司劳动用工基础制度。第二方面，积极深化干部人事制度改革，研究制定了《集团任期制和契约化管理工作方案》，涵盖子公司董事长及经理层人员，还先后出台《子公司高管人员选拔任用工作办法》《解放思想选人用人指导意见》等制度，初步形成具有集团特色的干部队伍制度体系。第三方面，率先在市管一级企业研究制定了《金控集团推行职业经理人制度实施办法》，并上报市委组织部、市国资委，在市管一级企业层面做好职业经理人制度改革的先行先试，为全市国企改革积累成功经验，勇作全市国企改革排头兵。
集团自成立以来，通过人员招聘、人才引进等多种方式共引入200余人，其中引进金融、投资、财务、法律等相关专业高层次人才63名。创新干部员工选拔任用和管理方式，充分挖掘人才潜能，做好平台聚才、岗位成才。经过多年的专业化历练，集团逐步形成了一批在业内有一定影响力的经营管理人才、专业技术人才，基本形成了“管理者—专家—骨干—员工”四位一体的人才体系。
近年来，集团党委书记、董事长王玉柱荣获2020年第十二届“影响济南”经济人物；4名同志分获2020年国资委系统“国企楷模 我们的榜样”十大人物、创新人物、优秀人物称号；集团直属及权属企业党支部 2名同志分获国资委系统“拓荒牛”先锋个人、“老黄牛”先锋个人；2名同志分获济南市“优秀共产党员”“优秀党务工作者”称号；4名同志分获“全市双招双引先进个人”“全市思想政治工作先进个人”“全市统一战线暨民族团结进步先进个人”荣誉称号。金控资产管理公司党支部、金控国际融资租赁公司党支部被国资委评选为 “三牛”先锋集体。集团党委管理的齐鲁银行党委、金控商业保理公司党支部荣获2021年全省先进基层党组织荣誉称号，集团荣获全市抗击疫情优秀志愿者组织荣誉称号。在积极参加市级评优树先活动的同时，集团先后组织开展了“金控业务创始人”“共产党员先锋岗”“共产党员先锋号”“三牛”先锋个人及集体等评选活动，共评出融资租赁、商业保理、资产管理、小额贷款、投行业务、产权交易、典当7个业务创始人；14个共产党员先锋号、33个共产党员先锋岗；
正是在上述这些先模典型的示范带动下，集团逐步建立起一支高素质专业化的人才队伍。截至2022年6月，集团本部及权属子公司共有人员326人，其中：集团领导班子成员8人；女性132人；党员138人(含预备党员)；研究生及以上学历（含在职）88人；本科学历（含在职）214人；拥有高级职称19人，拥有中级职称58人；拥有各类资格证书206人。
为加强人才队伍建设，突破人才瓶颈，做好人才储备，提升集团持续发展能力，同时推动济南金融人才培养，助力区域经济发展，集团还与齐鲁工业大学联合培养高层次金融人才，与山东财经大学联合培养高层次会计人才，在集团设立创新创业实习基地、金融专业博士后工作站，通过发挥校企双方优势，形成济南金融人才高地，锻造济南金控“专业服务、专业团队、专业人才”的金字招牌。
（四）持续深入推进全面从严治党
时刻紧绷规矩之弦，坚守廉洁底线，扎实工作作风，坚定不移筑牢党风廉政建设防线。一是加强党风廉政教育。创新组织开展“廉”字第一课，连续4年在每年度第一次党委会上专题研究党风廉政建设工作；每年层层签订廉政责任书，建立中层干部及重要岗位人员廉政档案，组织开展各类警示教育活动不少于20次，将警示教育与党内组织生活深度融合。二是梳理排查廉政风险点。贯彻落实党风廉政建设责任制实施细则有关要求，每年按照“一企一政策”的工作思路开展廉政调研、风险排查，同步进行差异化、个性化的警示教育，面对面警示教育300余人次，确保实现全覆盖。在广泛调研的基础上，集团纪委书记撰写的《纪检监察体制改革背景下的国有企业反腐败研究》调研报告，于2020年10月先后被济南市纪委监委内部工作网、山东省纪委监委机关网专栏进行刊发推广。三是坚持把纪律和规矩挺在前面，精准运用“四种形态”。近年来，切实贯彻落实集团党委谈心谈话制度，坚持不懈用好批评和自我批评这一有力武器，突出辣味，做到抓小抓早。教育帮助和处理干部18人次，其中第一种形态14人，占比77.78%；第二种形态4人，占比22.22%，切实做到批评教育常态化，纪律处分强震慑，追责问责不缺位。
二、完善公司治理结构，建设现代化国有企业
（一）完善集团董事会体制机制
按照市委、市政府关于集团公司功能定位的要求，集团公司董事会结合自身特点，全面完善公司治理结构，健全了“三会一层”组织架构和“集团综合管理、子公司分业经营”的管理结构模式。11家子公司也都按照现代化企业治理结构，自成立之初即实行公司化治理，规范设置了基层党组织、董事会、经理层，并在各自议事规则的指引下，各层级协调配合，形成了运转高效、防控风险的良好局面。在专业委员会设置方面，董事会下设风险控制管理委员会、投资决策委员会、薪酬与绩效管理委员会3个专门委员会，并研究制定了《投资决策委员会议事规则》《薪酬与绩效管理委员会议事规则》《风险控制管理委员会议事规则》，设立董事会办公室负责综合协调办理董事会工作，形成了职责清晰、分工明确、密切配合、相互支持、相互纠偏的董事会工作运转体系。有2家子公司结合各自实际情况及工作需要，分别建立了战略发展委员会、风险管理委员会、审计稽核委员会、项目评审委员会等专门委员会。
（二）坚持党委会把方向、董事会作决策、经理层抓落实不动摇
集团全面落实习近平总书记在全国国企党建工作会议上的重要讲话精神，坚定不移把党建作为集团发展的“根”和“魂”牢牢抓在手上。结合集团制定的“三个清单”及““三重一大”事项等，落实党委委员、董事会及经理层人员“双向进入、交叉任职”，切实发挥好党委会把方向、董事会作决策、经理层抓落实的积极作用。集团自成立至今共召开143次党委会，集体研究讨论议题700余项，形成会议纪要143份；共召开104次董事会，研究审议议案573项，形成会议决议573项；共召开经理办公会88次，研究审议议案533项，形成会议决议533项。其中包括重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，以及涉及开展金融牌照业务、制定各类规章制度、推进国企改革等有关事项，切实保障了“三会一层”的各项权利，履行各项义务。在跟踪问效方面，研究制定了集团党委重点工作跟进督办制度，范围涵盖了党委会、董事会、经理层的决议事项以及集团各项重点工作，确保各项工作任务按时落实到位。
（三）提升公司化治理管理水平
集团及子公司能及时根据出资额变化、机构及人员调整等情况，进一步修订章程和党组织、董事会、经理层议事规则，集团及11家子公司将加强党的建设统一纳入子公司《章程》，全面提升决策的制度化、科学化、民主化水平。同时，不断梳理完善各项规章制度、业务流程、服务标准，确保集团各项工作有法可依、有迹可循。集团通过加强对各子公司股东会及董事会管理，进一步明确权力主体、落实主体责任，界定股东会、董事会、经理层的职责界面，规范行为方式和程序，提高审议决策效率，不断提升集团规范化管理水平。2021年，集团率先在本部进行了管理模式的改革，将原先子公司由归口部室管理、部室归分管领导管理的“块”状管理模式，转变为由集团部室按职能对接全部子公司的对应业务的“条”状管理模式，减少了管理层级，优化了审批流程，实现了管理层级扁平化、部室职能专业化、工作效能集约化、服务保障精细化的改革目标。
三、主业发展突出，业务架构清晰
（一）整合聚集资源，支持主业发展
集团根据市委、市政府战略性功能定位，集中资本、人力等资源投向银行非银行金融服务、资产投资与管理、基金管理三大主业发展，三大主业都属于金融服务业，为山东省新旧动能转换扶持发展的十大产业之一，也是济南市十大千亿产业振兴计划中重点支持的产业之一。集团通过聚焦三大主业发展，充分发挥金融服务实体经济功能，放大国有资本杠杆，不断提升国有资本影响力和带动力，为济南区域性金融中心建设提供有力支撑和保障作用。自成立以来，集团各业务板块累计投放资金3400余亿元。其中，集团控股类牌照累计为4160家实体企业提供资金支持356.91亿元，是控股类金融牌照出资额（26.89亿元）的13.27倍，金融牌照放大倍数和国有金融资本的杠杆放大作用明显，充分发挥了牌照整合聚集资源功能，全力支持我市实体经济发展。积极支持物流中心等交通基础设施建设，近年来为邯济胶济铁路联络线项目投资22.67亿元；为支持推动市重点民营企业力诺集团旗下力诺特玻、科源制药、宏济堂等子公司尽快实现上市，金控集团近年来累计为力诺集团的子公司投资了28亿元；通过不良资产收购处置、特色投融资、基金、债务重组等方式，支持金融风险化解、省市重点建设项目、区县棚户区改造等各类项目，合计投放金额70.45亿元。
（二）完善顶层设计，为主业发展提供战略指引
集团董事会制定了《济南金控事业高质量发展纲要》，全面总结了集团成立以来发展经验，谋划集团“全牌照经营，全区域发展”发展目标，明确了以服务实体经济为中心，提出了进一步完善集团公司治理、党的建设、依法合规经营等体制机制，为集团发展提供强有力的战略指引。集团以发展纲要为基础，编制完成“十四五”战略发展和规划，提出五年发展具体目标和重点工作布局，为集团高质量发展提供具体实施路径。始终坚持突出发挥国有企业党的领导优势，突出党的领导核心地位，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，确保党的领导只能加强，不能削弱。以济南为总部核心，以金融牌照服务为载体，为实体企业发展助力；以香港全程金控为平台，控股布局黄河经济带的金融资源，打造沿黄金融服务联盟，扩大济南影响力，形成济南品牌优势。着力在数字经济、智能制造、新材料、冷链物流、医美保健、教育科技等领域发力，通过专业化、体系化、综合化企业全生命周期的金融服务赋能，增强实体企业内生增长动力。
（三）稳步合规推进国企混改
一是与民营资本合资新设融资租赁公司、金融服务外包公司、供应链公司等3家混合所有制控股子公司，其中融资租赁公司，既有境内资本，又有境外资本；既有国有资本，又有民营资本；既有金融资本，又有产业资本。不同类型和形式的资本融合，推动企业成立之初就按照上市公司治理结构标准规范，设立了党组织，建立健全“三会一层”。在董事会下建立了决策咨询委员会，提升了董事会决策能力。公司建立了市场化用人机制，外聘专职总经理，在董事会授权下独立开展经营管理工作，充分保障经营层独立运营，经营业绩节节攀升，现已成为集团最重要的业务板块之一，也成为区域内具有较强影响力的融资租赁公司。二是积极推进子公司混改，积极引入各类投资者，实现股权多元化，已完成金控典当混改，以增资扩股方式引进投资方，混改后公司发展生机勃勃。2021年，金控典当在营业收入、利润总额、净利润方面，分别较混改前2018年增长1567%、1155%、1170%。三是支持市重点企业发展，对力诺投资控股集团、正威供应链等8家非国有企业进行股权投资，服务强省会建设。四是充分发挥基金牌照优势，国有资本以组建基金方式，吸收外部社会资本，再由基金投向“专新特精”企业，推动集团混改工作。截至2022年6月，集团在投基金37支，基金规模达273.26亿元，实缴规模151.11亿元，其中金控集团及所属子公司累计出资21.10亿元，基金实际放大规模达到7.16倍，基金撬动社会资本的杠杆效果显著。基金累计对外投资企业301户，投资总额174.80亿元。所投企业中已上市18家，比如英科医疗、山大地纬、金现代、奥福环保等企业，同时多家企业正在上市排队中。
四、完善激励机制，做好人力资源保障
（一）完善市场化薪酬分配机制，灵活开展中长期激励
深化集团内部分配制度改革，运用中长期激励的手段构建高效、公平的薪酬分配机制，激活集团活力，吸引、留住关键人才。
一是根据行业特点，坚持按劳分配原则，健全员工薪酬与经济效益同向联动。进一步修订了“岗位价值+业绩贡献”的薪酬分配制度，研究制定了《集团本部绩效考核管理办法》和《集团所属子公司绩效考核管理办法》，实现全员绩效考核。并在此基础上，不断改革、完善、建立集团及子公司分层考核和分类考核机制，在集团把控整体工资总额的前提下，给予市场化子公司充分的绩效管理自主权，鼓励按劳分配和按业绩贡献分配相结合，让绩效薪酬向子公司一线岗位倾斜，实现多劳者多得，多贡献者多得。二是按照《市属企业非上市公司实施中长期激励试点意见》（征求意见稿）的标准，集团对所属企业符合中长期激励试点的情况进行了梳理，确定由济南财金投资管理公司开展项目跟投试点工作。项目跟投是员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，共享投资收益、承担投资风险的制度。这种制度将员工利益与集团利益捆绑在一起，有效激发了员工的积极性和创造力，增加员工责任感，在项目策划定位、成本控制、采购、营销招商、运营等全过程实现由被动执行向主动管理、自我驱动转型。三是适应集团新的发展阶段，改革完善现行的职级设置及薪酬等规章制度，逐步压缩现有职务层级，建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。坚持效率优先，兼顾公平的原则，充分发挥薪酬的调节职能，比贡献、看效能，合理拉开收入档次，使员工和企业形成利益共同体，加快集团经济效益水平稳步提高和持续健康发展。
（二）全面推进用工市场化，优化用人机制
以科学的人才培养方法、有效的激励机制、公平的竞争平台、广阔的事业发展空间广纳良才，不断优化人员素质结构，为集团发展提供智力支持。
一是不断建立健全劳动、人事制度体系，提升现代企业管理水平。制定出台了《济南金融控股集团内部竞聘管理办法（试行）》，通过全员签订劳动合同，规范人员流动，大力推行市场化用工制度。二是率先在市管一级企业研究制定了推行职业经理人制度，做好职业经理人制度改革的先行先试，为全市国企改革积累成功经验，勇作全市国企改革派头兵。2022年上半年，为进一步健全完善公司治理结构，提升权属子公司经营管理水平,根据济南金控业务拓展需求和权属子公司经理层人员配备情况，集团通过面向社会公开选聘十余位权属子公司职业经理人，逐步完善权属子公司管理层人员体系搭建，充实高端金融人才力量，努力打造一支高水平、高素质、专业化，能充分适应金融市场竞争和战略转型需要的金控专业化团队。三是集团践行“内部人才培养为主、外部招聘为辅”的人才培养机制，在建立能上能下、能进能出的用人制度和机制方面下大功夫。2020年至2021年，共有90余人次优秀员工脱颖而出，多渠道晋升，激发了队伍活力。此外子公司针对自身业务特点，实行末位淘汰等制度，通过合理淘汰，精简分流，增强了员工竞争意识，促进各方面业务能力的提高，实现团队的整体优化。
五、下一步的工作打算
集团将不断增强时不我待的紧迫感，增强改革创新的责任感，增强高质量发展的使命感，全力打赢国企改革攻坚战。
一是继续强化党的领导。发挥集团党委在改革中的领导作用，牵头抓总推进改革，将学习习近平总书记关于国企改革的重要论述和重要讲话精神常态化、多样化，将基层党组织发挥战斗堡垒作用组织化、具体化，落实全面从严治党主体责任，狠抓基层基础，党风廉政建设着力在常和长、严和实、深和细上下功夫。
二是继续完善公司治理。全力推进领导班子自身建设和基本制度建设工作，夯实管理基础；统筹协调，因企施策，使各部室、各子公司管理运营发挥出最大合力，提高决策水平；加强各项决策事项的督查调度力度，确保贯彻落实；规范各专业委员会运行，严格按照公司章程和议事规则组织好会议实施，提高工作效率；在推行职业经理人制度进程中，做好党委会、董事会、经理层的人员配备和协调运转。
三是继续推进人事改革。探索建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的评价指标体系，在推进任期制和契约化管理的基础上，持续深入实施职业经理人制度，加强对其任期管理、考核评价、市场化薪酬、退出机制、组织保障等方面的工作力度。将集团管理结构，由“金字塔”管理结构向“扁平化”管理结构过渡，通过与员工形成契约合作关系，员工教培体系不断完善，激发员工的主观能动性。
四是继续加大混改力度。进一步完善已完成混改的典当公司和融资租赁公司的公司法人治理结构和股权结构，推进员工持股计划。根据市委、市政府对集团“金融全牌照”的要求，通过混改方式积极收购保险、期货等牌照，适时迁入济南发展。并购适当的上市公司牌照壳资源，装入拟上市企业进行混改后，推进本地企业重组上市。通过设立股权投资基金、并购基金，撬动社会资本，引导资本投向，增强资本流动性，实现资产规模的跨越式增长。
金控集团将在市委、市政府的正确领导下，在市国资委等市直部门的指导帮助下，不忘 “整合金融资源，服务实体经济”的初心，牢记“争当区域性金融中心建设先锋队”的使命，守正创新，奋勇向前，以集团的高质量发展为全市国资国企改革作出最大贡献！
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