本文作者 | 关明生
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关明生
早期阿里管理正规化实践推动者、阿里首任COO、“阿里妈妈”
效率与效力
一般人误以为领袖就是管理者，管理者亦是领袖，实则大错特错。辨二者之差异前，先论管理企业的两大方法——效率与效力。
1.效率是绝对的
根据商业管理学人彼得·德鲁克的理论，管理企业有两种截然不同的方法，其一是效率，是分等级（Hierarchical）、以管理（Managing）为主的；其二是效力，以影响力（Influence）和引导（Leading）为主。
所谓“效率”（Eficiency），它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤地接力下去，把工序完成，这就是以“效率”为原则的管理法。以效率为原则，可从“正确地做事”（Do things right）中自动得到结果。比如会计、电话销售、白领、工厂，统统都有一套工作流程，工序设计得妥妥当当，可以自动得到接踵而来的结果。
要注意的是，这个程序不可违背。在美国通用电气公司工作时，我有一次被派驻美国总部工作，跑到当地的家具店买家具，当时有两年免息分期付款优惠，店员说付款手续是先要顾客证明身份，我把社会福利证（Social Security Card）取出，他说没相片不行，我把国际驾驶执照取出，对方又说要美国的才有效，加上当时的公司未发给员工证、信用卡又不是该店的联网成员，我们纠缠了近一小时，最后还是以现金一次性付款了事。由此可知，美国企业不少是以“效率”为管理原则的，一切程序不得违背，这样才能确保标准结果自动而来。
2.效力是随机应变的
第二个概念是“效力”（Efectiveness）。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支持。比方说，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出10个作品，决策者一个也看不上，也可能设计者灵机一动只交出一个作品，领袖就看上了。因此，结果是80/20，即并非每件事都做，但一定是“做正确的事”（Don’t always do everything, but always“do the right thing”）。
这就是效率与效力之异。诸兄必问：两种管理方法，应用哪种？答案是“都要”。不是二选一，而是都要。如何取舍，全赖领袖之决策与判断。
以下表格简列效率与效力之相异。试看，以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果，不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依从程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及发展部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。此时与彼时，应用何策，就得看领袖的判断力。
表1 两种管理的方法
认清领袖与管理者
领袖与管理者，常被统称为领导层，常人以为是二合为一，实则为天下间最大之谬误。事实上，最好的领袖，与最好的管理者，所要具备的条件可以南辕北辙，只有少数出色的领导层是两者兼备的。
所谓领袖(Leader)与管理者（Manager），其实都是领导层（Leadership）。不过，很多当老板的，往往花费精力在管理上，成为“职业管理人”，完全疏忽了企业在领袖方面的要求。且看图1。
图1 领袖与管理者二维图
1.不是领袖的老板
根据美国哈佛大学学者John P. Kotter（约翰·科特）所言，纵轴代表领袖才能，横轴代表管理者能力。领袖力高，管理力同样顶尖的，位置在A，即为最好的领导者，拥有此等领导层的企业最强。一般领导者，管理力强，可惜领袖才能少，多逗留在位置B。这些企业业绩久久不前，很多中小企业犯了此大错。
太多人把领袖与管理者混淆。注意，商业领袖根本不是“职业管理人”，领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的人。管理者则负责分配每天工作、管理分工等。这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的领导层，要平衡二维，权衡比重。
我在阿里巴巴电子商务网站工作时，首席执行官马云是领袖，我是首席运营官，亦是管理者。我们各有所长，他擅领导，我长于管理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈，没有爸爸。
举个具体例子。有个老板，清晨早点不吃，就冲出门找生意，同销售部同事一起与客人会面，争取产品订单。中午找到订单以后，忘餐，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源等。下午立时找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领袖。目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人，每天操操劳劳，凡事亲力亲为，最后苦了自己，却未能领导员工。
2.指明方向才是老板
怎样才是真正的领袖？我的一个客户是最好的例子。这位女士与丈夫共同打理家族生意，在中国设立工厂为欧洲的名牌手袋皮包加工生产，此等工业即原件生产/原件制造（Original Equipment Manufacturing，简称OEM）。这个家族生意由她家公流传下来，工厂的各部门高层都由家族中的人负责，每年生意额高达千万元人民币，家族中的人自然获利不少。于是工厂年年如是，各人紧守固有岗位，继续大做OEM生意。
有一天，这名女子忽然问道：“难道3年后我们仍做OEM？”这是最有智慧、最反映领袖能力的问题。这个问题看似非紧急、绝非燃眉在即需要解决的难题。不过，这短短的问题就是关乎全工厂前景的关键。试想，日后成都、乌鲁木齐，甚至孟加拉国、印尼的工厂，同样可以做OEM，别人成本更低、质素也不坏，那么，3年以后，竞争力肯定不比别人。这名强女子能居安思危，指明方向，正是具有超凡领袖才能的表表者[1]，这样的企业，必成大器。
[1] 作者是香港人，粤语“表表者”即“佼佼者”。——编者注
像飞鹰的领袖
领袖与管理者，需要不一样的素质，有人擅领导，有人宜管理。扬威天下的，不一定精于管理，拥有非凡领袖魅力的，才千载难求。
这里仔细分列领袖（Leader）与管理者（Manager）之别，目的是拨乱反正，纠正一般人以为领袖即是管理者的误解。
1.创造秩序与打乱秩序
先看表2。
表2 管理者与领袖的区别
资料来源：哈佛大学约翰·科特
根据约翰·科特所言，管理者负责计划和做预算（Plan &Budget），领袖却更高层次地指明方向（Set Direction）；管理者监察组织及人选（Organize & Staf），领袖则联盟支持者（Align Constituencies），巩固企业实力；管理者控制和解决问题（Control & Solve Problems），领袖却激发和鼓励（Motivate & Inspire）。
表3细谈何谓计划、何谓指明方向。
表3 计划与指明方向的不同
资料来源：哈佛大学约翰·科特
约翰·科特又言，管理者全心全意为企业计划，这个计划是要有规有矩的，即创造秩序（Create Order）。计划要为企业排除风险（Eliminate Risks），涵盖短期所需（Short Range）。管理者应运用推论法（Deductive），比如说，做预算（Budget）就是为企业推敲出具体发展方案。
领袖完全不同，他该是打乱秩序的（Disrupt）、冒险的（Take Risks），为企业设想长期（Long Range）的发展方向。领袖运用的方法是诱导性的（Inductive），比如说，为企业订立目标（Vision），让企业有所依循。
以阿里巴巴电子商务网站为例，我在2001年加入集团，成为企业管理者，当时，马云是阿里巴巴的领袖。我常常打个比方，我像阿里妈妈，马云像阿里爸爸，二人携手合作，把这个孩子养大。我俩需要不一样的才能，我务实管理，他创新领导。起初的时候，大家还有个磨合期。领袖马云脑筋快，思想新，他就像只鹰，常常盘旋天际、驰骋东西，其他员工呢，就在地面牢牢跟着他走，团团转转。倏然，他从东飞到西，地面的人跟不上，都走散了。
这样子不行。
2.领袖的矛盾
后来，大家找到妥协的方案：地面的人都不跑，先建立地面导弹系统，跟踪马云，待马云瞄准目标，发号司令便发射导弹；有了目标定了方向，地面的员工目标清晰了，就全力向目标前进。这样，企业上下渐渐配合得更流畅，管理与领导亦磨合得天衣无缝。
阿里巴巴当时在领袖带领下，订立了非常清楚的目标，就是“成为一家持续发展80年的企业”（后来改为102年，即横跨三个世纪的企业）、“成为全球十大网站之一”、“只要是商人就一定要用阿里巴巴”，使命则是“让天下没有难做的生意”。这些高层次目标为企业划定了明确的方向。当然，领袖下面，一定要有一套系统支持冒险的构想，这个系统就靠管理者支撑着。
不用说，当领袖是非常困难的。我在美国通用电气公司工作时，得出如表3所列之见解——领袖是矛盾的。作为领袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。
表4 领袖的矛盾
控制的特征是可预见的，固定、公平和均匀的；而自主则是富创造性的，灵活、个人、包罗万象、需要授权的。美国通用电气公司有几名各有个性的科研人员，誓要研制一个全球首创永不磨损的电灯泡，下一篇我就用这个例子，说说又要控制，又得创新的矛盾。
在浴室创业
领袖是矛盾的。当领袖的，既要控制大局，又得自主创新，实非凡人所能。如何平衡？
我在美国通用电气公司工作时，曾多次带领中国企业人员到美国通用电气公司做商务交流，这些见识可做借鉴。
1.在浴室发明电灯泡
我们参观最先进的科研及发展中心，中心内有科研人员也是诺贝尔奖得主，就连在实验室当小职员的，也拥有博士学位，职员人强马壮。由于美国通用电气早期是以电灯泡起家，科研及发展中心的最新目标是要研制一个全球首创的永不磨损的电灯泡。
我们参观的时候，实验室中间放置一个非常大的圆球体，正在发光发亮，非常吸引人。这个电灯泡跟传统以钨丝发亮的原理完全不同，这个球体发亮的原理，大概是以电磁引动，利用球体内的电子冲击球内气体发出光芒。这个完全摒弃固有概念，大胆打破传统灯泡原理的新思维，是如何跑出来的？
据说，负责研究这个新灯泡的科研人员是4名思想天马行空的专才。他们中间，其中一人要在爬雪山时才有研究灵感，于是他就常常跑去爬雪山。另一名则要在出海或泛舟湖上时才有新意念，于是船只成了他的办公室。还有一名呢，则要在浴室浸浴时，新意念才跑出来。
于是这班奇才就拥有了非一般的上班形式，只有在野外或浴室，才能找到他们的踪影。
由于他们怪念新、意念多，永远不磨损的电灯泡真的研制成功，成为全企业一时佳话。
不过，这个与传统原理彻底相悖的灯泡，制作成本要数百万美元，非常惊人。为什么企业还花费大量金钱于科研上？原因很简单。一旦企业研制出大量生产的方程式，大大减低生产成本，到时一下子就把所有竞争对手打倒，占领整个市场了。
该企业的领袖，平衡了控制与创新，一方面锐意创新，一方面不忘研究控制成本的方案，这样打起天下来，自然事半功倍。所以表4非要留意不可。
表5 案例：美国通用电气公司对管理者和领袖的划分
2.重控制与重信任
当领袖的，一定要为企业创造目标，以上述个案为例，就是要创造全球首创永不磨损的灯泡。然后，领袖要使员工富有活力，利用导引的方法，使他们意念及思想得到解放，建立团队精神，言出必行；说到底，人是企业中最重要的一环。
在控制方面，就看管理者，管理者要有计划，重组织，懂得结合各方所长，并且为成果量度标准。管理者要精明地拿指标、算比分，重要的是看事不看人。
以上这个经验原来跟美国百事可乐公司对管理者和领袖的划分也十分相似，该公司的企业理论是，领袖应重人才重信任，为企业打造长期目标。
领袖要问的问题是“什么？”（What？）与“为什么？”（Why？），是始创的问题，是始创的关注。相反，管理者应重系统重结构，关心短期的计划，要问“如何？”（How？），如何实践、如何规划，这些必要模仿企业的目标与方向。
表6 案例：美国百事可乐公司对管理者和领袖的划分
最后，我把这些对领袖与管理者的看法总结在表7，特别要强调的是，前者缔造文化，后者保持运营现状。一言以蔽之，商业领袖是为了创造一家伟大的公司，人的管理和领袖是其中的核心，言则，“成也萧何，败也萧何”。
表7 对领袖与管理者的划分总结
战斗力
商场中高手不少，个人武功超凡的大有人在，然而，个人实力以外还懂得通过别人增加战斗力，才算真正打天下的领袖。
假设你自己的战斗力是100，而你同时拥有10名部下，他们每一位的战斗力是10，那么总括来说，你的部队战斗力是多少？
1.提升战斗力
你的战斗力是100，加上10名部下每人战斗力是10，总数不是200吗？若你的答案是肯定的，那你必不是个出色主将。出色的主将先把那10名部下的战斗力提升，起码达到跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过100，那么整队人加上主将，战斗力将超越1100。
一般企业领袖可能战斗力强，员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己去冲去打，最后落得战死沙场，而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。
这种个人英雄并不适合大型企业。大规模的企业中主管必须保留实力，留待有需要时才自己出击。领袖理应集中火力，主要工作及功能在于提升员工战斗力。
之前谈过，领袖是指明方向（Set Direction），像教练（Coach），要激励（Motivate）；管理者则负责计划（Plan）、执行（Executive）、达成业绩（Deliver）。管理者透过计划和执行，管理“做事情”的专业员工，而领袖则透过商业影响，感染整个企业。
图2 管理和领袖的不同层级
2.领袖的两难
在这个背景下，领袖要提升员工的战斗力，要通过什么呢？答案是授权与监控（Delegate & Monitor）。请看图3。一个杰出的领袖，当要解决授权与监控的两难，特别是自己不在员工身边时，更要一方面授权，一方面监控。授权的意思是，不须凡事亲力亲为，要放手让员工去经历。监控则可透过不同系统有效运作，例如要求员工提交报告，藉以监管工作进度，或者以电话汇报方式跟进业务进展等。
图3 授权与监控的两难
图3说明权力（Power）、限制与衡量（Limit & Measur ement）、结果（Result）三者的关系。领袖拥有权力，希望获得结果，因此必须限制与衡量。比如说，领袖可以让管理层有权签发单据，给予运用资金的权力，不过，同时应设定金额上限，当超过一定数额时，务须请示领袖，获得允许后才能发单。这种做法既授权于管理者，同时亦可执行监控，达到预期的目标。
图4 授权的三重关系
另外，列明企业守则亦是办法之一，企业要指出不可犯的天条，表明要咨询领袖高层后才可决定的事，例如“不可改变企业的股权结构”“不可随意辞退管理高层”“需要定时提交财务报告”等，确保管理层不会越权。
总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必要有明确的目标（Clear Direction）、明确的预期结果（Clear Results Expected）、明确的权限（Clear Authority）、明确的衡量方式（Clear Measurement），以及明确的制度（Clear System）。
“明星”与“野狗”
领袖用人，在于分明。领袖身边，永远簇拥着好坏参半的谋臣；企业上下，同样充斥着优劣难分的员工。如何辨识，择善而用？一定要心狠手硬，划清忠奸，留在企业的，只可以是“明星”，不可以是“野狗”。
一般中小企业，员工人数从数十至数百不等，说多不多，说少其实也不少。要让企业上下团结一心，人人齐力发挥所长，前面说过的目标与使命才能成真。不过，员工质素优劣参差，各怀大志，岂能成大事？关键是根据业绩与价值观，把所有员工分清类别，质高者重赏，品劣者“枪毙”。以下五大分法，诸君可做参考。
1.赏“明星”杀“白兔”
请看图5。纵轴代表业绩，即工作表现；横轴代表价值观，即企业的目标与使命。
图5 业绩评估之下的五种员工
企业当中，大概有五种员工：
第一种是“牛”，“牛”在图中所占的面积最大，一般企业中大部分员工属这类。他们拼命做事，干劲十足，也甚威风。无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子，这批人当中，有的假以时日会脱颖而出，跃升为第二类的“明星”。
“明星”业绩高，替企业干出成绩之余，价值观亦完全契合企业精神，这样两者皆出色的员工，是全企业瞩目所在，实属罕有，领袖应多做奖赏，以他们为其他员工的榜样。除了以现金做奖励外，亦可以股份做长期引力，留住他们，并当委以重任，让他们继续不停上进。
第三类是“小白兔”，这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。当领袖的，可给予这班“小白兔”两至三次机会，尝试培训及提升他们，这批人之中，可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。不过，若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则长远计，他们将成企业负担，亦对“明星”及“牛”不公平。
2. “野狗”要打靶
最需要心狠手硬的是对付“狗”与“野狗”。第四类的“狗”即业绩差而价值观又差的，这批人对企业毫无好处，一早就应炒掉。第五类的“野狗”比较伤脑筋，这批人由于业绩超卓，成为企业的支柱，可惜，他们的价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则，对企业来说是十分危险的。
比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时也可以把客户全部带走，对企业造成无可挽回的损失。
这种人最危险，最要防范。领袖不能手下留情，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。
如何防止“野狗”猖獗横行？企业要有一套妥善的系统。有一间中小企业，运用了一个非常值得参考的方法。企业的所有销售员，都是用企业发给的流动电话号码，比如含有138、888、128等意头好又易记的号码，一旦销售员离开，这个号码就得交回企业，这样，就算“野狗”集体离去，现有客户拨出号码，依然直接拨回企业，由企业员工跟进，留住客户。这个方法又简单又保险，非常有效。
以“六脉神剑”划分员工
企业中员工有优劣之分，以下具体分析如何衡量谁是“明星”，谁是“野狗”。以阿里巴巴为例，评核员工表现，“独孤九剑”与“六脉神剑”大派用场。
由于企业中的员工质素不均，当领袖的必定要非常警觉，认清谁是得力助手，谁是志向不同者。凡业绩佳而价值观与企业相符的，可归为企业“明星”；业绩佳而价值观相悖的，则为“野狗”。下面以阿里巴巴电子商务网站为例，先说明如何防止“野狗”叛逆，再谈如何评核员工表现。
1.防范“野狗”靠系统
无论大型或中小企业，道理一样，要防范“野狗”破坏企业业务，就要靠一套完善的支援系统。阿里巴巴在建立初期，销售员只有数十人，但企业决定投资一百多万元人民币建立CRM（客户关系管理）计算机系统。这个系统把所有客户资料系统化地储存，信息可供企业内部由上至下每一名员工公开查阅，销售员每天把客户资料及个案进展输入计算机，然后主管可做妥善的资源分配。这个对当时企业而言投资额巨大的系统，一方面让主管对业务了如指掌，另一方面更让员工认清，所有客户资料都是属于企业的，并不是个别销售员的资产。因此，就算“野狗”造反，他们都难以控制企业命脉，不能以个人势力掌控企业资源。
简单来说，企业必须愿意投资，设置有效的监察系统，打击“野狗”破坏的可能性。上了轨道及良好的企业，根本就不会聘请“野狗”。
2. “六脉神剑”分等级
接着说说如何考核员工表现。阿里巴巴考核的原则是业绩占总评分的百分之五十，价值观占百分之五十。总评分在全企业中属最低的百分之十的员工，需要被辞退。每三个月就评分一次，以提高水平。以销售员来说，业绩比较容易理解，就是他们的销售总额。至于价值观如何评核，以下分解。
阿里巴巴先提出“独孤九剑”。员工需要具备9种特质，主管根据这些标准为每个员工评分，每种标准分成5个等级。初级得1分，依次增加，直至得5分者为最高。如图6，纵轴表示“创新”（Innovation）。员工要有“激情”（Passion），即永不放弃、永不言败的精神。要爱“创新”，这是阿里巴巴的源泉，创新的热情是最有价值的财富。“教学相长”（Teach& Learn）即做任何事情都是一个学习的过程，教别人是最好的学习方法。“开放”（Open）是团队协作和交流的关键。
横轴代表“制度”（System）在横轴上标示“群策群力”（Team Work），即可以让普通人做非凡事。“专注”（Focus）指做正确的事情，做高附加值的事情，专心致志。“质量”（Quality）指的是客户满度。“客户第一”（Customer First）指客户永远是对的。还有“简易”（Simplicity），横跨两轴。
图6 “独孤九剑”示意图
后来，“独孤九剑”演变成“六脉神剑”，员工要具备以下条件：“客户第一”，客户是衣食父母；“团队合作”，共同承担，以小我成就大我；“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；“诚信”，诚实正直、信守承诺；“激情”，永不言弃、乐观向上；“敬业”，以专业态度与平常心做非凡事。业绩评估要公正，奖罚制度要严密，“野狗”必走，“明星”诞生。
图7 “六脉神剑”示意图
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