众所周知，财务管理是企业管理的生命线。因此，财务管理的创新也将成为企业转型制胜的关键环节，企业的数字化转型也将最直接地从财务部门的数字化方面体现出来。那么，蒙牛集团是如何有效地开展财务数字化转型，并与企业发展战略保持统一步调呢？

文 / 董兴荣 李菲

刊于《财资中国|财富风尚》2018年10月刊，有删减

中国乳业第一共享中心

蒙牛集团从2009年开始，率先提出建设财务共享中心的构想；在2012年提出具体建设思路，并在而后的财务战略中明确了路径规划；之后，财务团队从信息系统、业务流程、职能划分、团队整合等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。

2015年3月，蒙牛集团财务共享中心正式启动，其建立之初蒙牛集团也面临着财务流程重塑、人员变革管理、业务用户体验度反馈等挑战，蒙牛集团通过国际化视野、国际资源整合以及更快的执行力和反应速度应对这些挑战。

2015年11月，蒙牛集团财务共享中心正式上线，并将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。数字化财务共享中心开发了“CE＋SSF＋OPENTEXT”平台（“CE＋Opentext＋SSF”是蒙牛集团财务共享中心综合报账系统平台，均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置，Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档，SSF系统的核心功能是共享中心服务平台），让蒙牛集团实现了全部业务板块集中进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理。与此同时，公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，也让财务运营效率提高了25％。

蒙牛集团财务共享中心的建立对蒙牛的财务管理起到了关键提升作用。共享中心承接各财务组织的交易处理工作后，打通组织壁垒，实现了端到端跨组织流程整合，达到整合操作的规模效应。蒙牛集团通过技术的创新应用，全面打通了业务财务系统，一步建成全业务、全流程、全系统的成熟运营模式下的共享中心，并驱动了财务整体职能的转型。具体体现在以下几点：

首先，使业务规范化、作业标准化，能够非常好地控制风险，提升数据的质量。大型企业有很多业务单元分散在各个地方，通过搭建财务共享服务中心梳理并统一业务流程，采用标准化集中作业方式来实现财务的规范化和标准化，是非常有效的。

其次，通过共享服务中心平台奠定公司大数据基础，能够帮助各层级的管理者通过大数据分析来发现运营和管理中的改进点和机会点。

再次，分散在全国各地的业务单元的财务工作，可以通过标准化作业，发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心服务的范围，以前需要323个标准工作人，现在仅需241个标准工作人即可全部承接，效率提升了25%，未来通过进一步流程优化，效率还可以进一步提升，更重要的是财务共享服务中心的建立为财务职能转型奠定了基础。

对于集团财务共享服务中心的建立，蒙牛集团总裁卢敏放认为“财务共享服务中心改变的是整个对于业务的思维模式。”蒙牛集团作为乳品行业领军者，一直致力于通过数字化能力来提升整体运营效率，自2013年以来，形成以SAP系统为核心的数字统一化管理平台，随着ERP、CRM、SRM、LIMS及财务共享、商务智能BI等项目的落地，全面打通了从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的管理，其中采用“CE＋SSF＋OPENTEXT”创新性技术的财务共享中心成功实施，也实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款等全部业务在财务共享服务中心内循环，业务单据流转及财务效率分别提升了36%和25%，被称之为“中国乳业第一共享中心”，为蒙牛集团数字化转型奠定坚实的基础。

强化共享财务，建立资金共享平台

2015年度，蒙牛集团与ERP厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）——资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务，同时，有助于蒙牛集团向全球化发展，打造成全球工厂。

集团产业全球化战略的实施，决定整体运营管理模式、工具都需要做出重大变革和创新，以支撑战略的落地，特别是在资金管理方面。随着大规模收购合并和海外机构成立，资金管理模式由国内向国际，由分散向集中进行转变。

蒙牛集团资金管理团队开始搭建一个覆盖全球的资金管理平台，实现跨境现金池的资金合法流动，达成资源（低成本资金）全集团共享的目的，并制订如下具体的资金管理需求：提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

第一，梳理了本集团的业务单元，继而设立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部、综合支持部这七个部门，前五个为业务循环部门，主要对接业务处理，后两个为支持部门，主要负责服务绩效、流程优化、档案管理和后援支持等。

第二，构建了企业信息化平台，以企业核心组件（SAP-ECC）为基础，以“综合管理报账平台＋共享操作平台＋审批流程管理工具＋影像传输管理系统”作为财务共享服务中心的主线，并接口集成了资金系统、人力系统、预算系统、主数据、合同管理系统、短信及邮件系统、差旅出行预定系统，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。以SAP系统来支撑财务共享服务中心，使蒙牛的业务与财务数据达成一体化，确保了业务与财务使用系统的统一性。

第三，优化业务流程，确定了财务共享服务中心的工作范围，结合集团发展现状和战略规划，着眼于企业实际需求，最终确立集团的最优化流程；最后，配套性地建立绩效考核机制，在企业内部建立并采用平衡计分卡对员工进行绩效评价，在外签订通过服务水平协议来规制财务共享服务中心与客户的工作职责、工作方式、服务标准及计费等。

在资金共享中心，大量实时的数据汇总使得大数据应用和分析也成为了可能。实时大量的资金数据使得集团打造数据预测模型和下一步实时精细化的资金管理成为可能，有大数据的支持，为做出未来12个月的现金流滚动预测做了准备，让集团对资金的管理能力更主动、更高效、更安全。此外，集团和银行在数据渠道上的打通，使蒙牛集团的供应链融资有了更高效的基础，使得以蒙牛为核心企业的生态圈更为健康。

蒙牛集团从财务共享、信息化集成方面着手，逐步实现更加精细化的管理，通过数据分析寻找最佳实践，引导业务提升管理水平，提升风险识别准确度，发现业务合作突破点。未来，蒙牛集团仍将持续推进数字化转型，借助新技术构建有效的大数据分析能力，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据，进而助力蒙牛集团“2020—双千亿”战略目标的实现。

★ 部分内容和数据来自网络，如有错漏或侵权，敬请与我们联系。

海尔、长虹、中兴通讯、平安集团、腾讯如何建设财务共享服务中心？更多企业财务共享案例和分析文章，请关注财资一家公众号，回复【财务共享】，免费获取。